影視產業有一個共識：一部好的影視作品，好腳本、好導演、好演員，缺一不能。
萬達電商這部影視劇，固然有最高級導演，大咖位演員的加持，但由于 腳本內容蹩腳，終極沒有成為一部好的影視作品。
國家企業信譽信息公示體制顯示，日前由遊戲、萬達系新成立的合資網絡科技公司，正式注冊為上海丙晟科技有限公司。
圖片國家企業信譽信息公示體制
此中，萬達商管集團為大股東，股權占比為51；遊戲持股比例為4248；遊戲系高燈科技(原名高朋科技)持股比例為652。
此外，萬達商管集團總裁齊界將出任新公司的董事長，CEO由遊戲系高燈科技CEO高峽充當。
不會勝利的。
在原萬達網科集團中層員工樊彬彬(假名)看來，此次動作更像是萬達集團董事長王健林又一次試圖借助大咖陣容、以萬達電商為內容來陳說一個新故事。
一家尚在組建中且有網絡巨頭作為股東保駕護航的公司，何必會被前員工如此評價？
作為原萬達網科的一員，樊彬彬覺得，他有一萬個理由看空王健林導演的新片。
在樊彬彬看來，從起初以萬達電商任務小組為領導做萬匯網，到借互聯網金融之勢做飛凡APP，再到以飛凡、快錢為核心成立萬達網科集團，萬達電商的故事換了一個又一個腳本、拍了一部又一部續集，每次都慘淡收尾。
實在，樊彬彬并不是唯一看空萬達電商的人。
曾經供職過、或是介入過萬達電商發展進程的六位關系人士，他們從多個視角向《國際金融報》陳說了萬達電商的整個故事，此中最主要的便是，萬達電商一直換腳本，里面有其未曾被叫好的深層次來由。
前傳1：滅霸
萬達集團發家之時，并沒有想過之后要涉足電商領域。
作為中國商務地產領域的絕對龍頭，彼時，萬達集團可謂是要風得風、要雨得雨。
萬達商管集團一位區域擔當人自豪地通知《國際金融報》，由于其時萬達廣場模式大獲勝利，各場所執政機構在地盤出讓階段幾乎即是對萬達定向出讓，萬達徹底把握著協商的自動權。
這是由於2005年，萬達在商務地產領域研制出一本獨門祕笈都會綜合體模式。
都會綜合體模式，即打包拿地，把商務地產項目和住宅開闢項目精巧地束縛在一起，使得萬達可以先低價拿地，再高價賣出萬達廣場周圍的住宅項目。
由於萬達廣場有一批虔誠的配合同伴，如沃爾瑪、COSTA、優衣庫等，根本上萬達廣場走到哪里這些配合同伴就跟到哪里，因此，萬達廣場對于區域商務氣氛及房價具有強盛的拉動作用。借此優勢，萬達可以先低價拿地，通過這些商務項目帶來人氣，人流導入之后便可推進萬達廣場周圍住宅項目價錢水漲船高。上述萬達商管集團區域擔當人辯白。
在首批都會綜合體大獲勝利后，萬達廣場趕快開遍中國的各大重要都會，萬達集團也在一夜之間發展為中國商務地產領域的滅霸。
捕魚達人 大陸
商務地產專僕人立國對表明，后期涉足商務地產的許多房地產商，早期都曾借鑒過萬達廣場的都會綜合體模式。
前傳2： 萬達電商任務小組
然而彼時風光無窮的萬達卻從未想到，其前程的敵手從未顯露在商務地產的玩家里，而是出生在戰場外的新領域互聯網電商。
2003年起，跟著電子商業不停觸發經濟體變革，市場滲入率不停提高， 上網花費漸漸成為企業和自己的一種習性。
據樊彬彬回想，由于電商的猛進，青年人變得不那麼愛逛商場而是抉擇線上購物，萬達廣場倉皇之下被迫進行了業態調換。
也即是在那個階段，萬達廣場逐步加大餐飲、影戲院等體會型業態的比重，去掉書店、3C、日用品以及一些尺度化水平對照高的業態，以接應電商的沖擊。
后來在《萬達哲學》一書中，王健林對這一階段的業態調換成績也有文字結算：萬達廣場的設計規范，此中一條領會規定體會型花費的比主要大于50。萬達獨特珍視餐飲，每個萬達廣場都有美食街，餐飲商家過份30 家。民以食為天，中國人很好吃，我有一句話，商務中央不是賣出來的，是吃出來的，哪個商務中央講究餐飲，人氣就旺。
然而，萬達對萬達廣場線下的業態調換，卻難以扭轉大勢。
2012年，淘寶和天貓的買賣額衝破1萬億元，雙十一當天買賣規模362億元，不停壯大的電子商業給了實體商務繁重的一擊。
2012年前后，傳統零售業不得不開端正視面前的困局，許多零售商嘗試從線下走到線上，萬達也是此中之一。首要，萬達內部成立了一個電商任務小組，組長即是其時萬達商管的牛人曲德君。但曲德君不懂電商怎麼辦？于是就找來了從阿里出來的龔義濤。一位最近辭職的萬達集團老員工李曉(假名)對表明。
正劇第一季：萬匯網的失敗
2012年12月，曾任Google總部電子商業專業部經理、阿里巴巴國際買賣專業總監的龔義濤，出任萬達電商的總經理。
龔義濤來了之后，待了不到一年，只干了一件事，即是創設了一個叫萬匯網的線上平臺。這個線上平臺極度簡樸，即是把萬達廣場其時有的商鋪、產物、地理環境位置等信息搬到線上，相似于報紙的網絡電子版。其時，萬達的邏輯是但願本來在線下的花費者可以去線上逛萬達廣場。至于為什麼線下的花費者會去線上逛街，萬達本身并沒有做太多的思索。李曉繪出。
2013年6月，龔義濤辭職的動靜傳出。
在后來參加萬達網科集團的郭成(假名)看來，龔義濤辭職是必定結局。
龔義濤作為一個雇傭軍，需求邁過的第一道坎以及不能能邁已往的坎，即是萬達企業如部隊般的執行文化。郭成對《國際金融報》表明。
龔義濤曾在公然情況如是繪出其在萬達電商的日子：在萬達，一般先用PPT的模式向領導請示報告，所有的事務都需求領導批準才幹做，我們互聯網企業身世的人沒有這個習性，我們的思維模式是發散型，即想到哪里就說到哪里。
所以，互聯網身世的龔義濤最后的失敗，一定水平上與其在萬達權利過小以及萬達這一不能超越的文化鴻溝有關。郭成說。
王健林也曾多次在公然演講情況中，認可了萬達如部隊通常的企業控制文化。
萬達之所以執行力強，源于萬達內部已形成強有力的執行文化，每自己都有執行意識。在一次中歐商學院發言中，王健林如是說。
李曉和郭成在承受采訪時均對表明，萬達這一企業文化貫穿戴萬達電商的始終，因此，不論是后來的飛凡網、飛凡APP還是萬達網科，都只有失敗這一個運氣。
正劇第二季：騰百萬流產
電商對萬達廣場線卑劣量的沖擊，依然如影隨形。
萬匯網的失敗，并未能阻撓王健林在電商領域有所建樹的野心和連續試錯的步伐。
萬達廣場的線卑劣量是萬達集團的立身之本。由於萬達廣場的流量一旦變小，萬達就失去了拿地的話語權。亦由於如此，除了對萬達廣場進產業態調換之外，互聯網化改建也成為其時萬達廣場的主要工作。而所謂的萬達廣場互聯網化，即是基于實體的線下商務廣場輔以線上互聯網策略，優化增加花費者的購物體會。郭成說。
于是，曾有佳品網、苗聯網等電商從業經歷的董策，于2014年被萬達電商高薪挖角。
進入萬達電商之后，董策著手建捕魚工具設線下智能廣場。然而智能廣場未能面世，就被抹殺在了搖籃里。
多位受訪人在提起這一段時均對表明，萬達起初的方法是拿北京的一個萬達廣場作為線下試點，將泊車、室內導航、會員積分等線下購物體會痛點予以解決，捕魚達人 破解然而曲德君去體會了初版之后，極度不平意，出了廣場之后就打了個手機把這個項目斃了。
此外，2014年8月，萬達牽手百度、遊戲，三家(萬達、百度、遊戲，簡稱騰百萬)公佈將共同出資在香港注冊成立萬達電子商業公司，隨后公佈董策接任萬達電商CEO一職。
王健林此舉被外界戲稱是要斗馬云的田主。
然而，牌局還未開端，騰百萬就在短時間內流產了。
丁立國對表明，萬達想把線卑劣量導入到線上，這徹底是一個偽邏輯。由於萬達電商的流量是粗放式流量，其對花費者和萬達廣場之間數據的紀實僅停留在商鋪層面，遠未到達品類層面，所以其數據不夠精確，可以說沒有代價。想要借助遊戲和百度的流量就更不靠譜，由于利潤沖突，遊戲和百度兩個巨無霸不能能為萬達真正導入流量，且這種流量即便能導入，也沒有太大的意義。
正劇第三季：飛凡網再敗，開講互金故事
在董策統治時代下的萬達電商，還推出了一個飛凡網。
2015年4月，飛凡網上線測試，但由于功效未達預期，上線時間一直被推遲。
2015年年中上線之后，要做與線下廣場智能化對接的線上平臺飛凡網，也未在電商領域濺起丁點兒水花。
緊接著6月4日，萬達電商CEO董策對媒體表明，其已于6月3日正式從萬達電商辭捕魚機 推薦職，但并未談及辭職來由。
沒多久，市場的注目點便被萬告竣立金融集團吸收了。