新零售扛旗者盒馬鮮生，再次走到了關店的風口浪尖。
不久前，位于成都南三環天府長城小區鄰近的盒馬鮮生超市掛出的閉店動靜，公佈于3月1日閉店，而已十余天之后，南京新街口東方福來德店和集慶門店，也傳出了即將關店的動靜，同一時間，青島泰山路店也公佈于3月1日關店，同樣有此現象的還有上海、廣州的門店。在回應中，盒馬鮮生稱關店是因經營手段調換。
實質上，這已經不是盒馬鮮生顯露的初次關店潮，早在2019年，盒馬鮮生就曾由於經營戰略調換而大批關店，并從頭思索商務模式。此次多家門店關閉，間隔盒馬官宣開出第300家門店而已已往一個月的時間，莫非盒馬又將開啟商務模式轉換？出生6年的盒馬鮮生，還有幾多好故事能講？
01網紅不再
生鮮賽道從來都不缺少好的故事，而把這個故事講出花的，盒馬鮮生創始人侯毅應當算第一人，而他的故事甚至可以追溯到2009年。
侯毅，一個土生土長的上海人，身世于國企常識分子家庭，大學結業在國企金山石化待了幾年之后，1992年他決擇下海做生意。途經一番創業與大企業的經驗之后，侯毅抉擇在2009參加京東，先后充當過首席物流安排師、O2O事業部老大。侯毅其時堅信用重的想法去解決疑問，但這并沒有得到劉強東的承認，侯毅抱憾離去。
來自阿里的橄欖枝，讓侯毅再一次產生了創業的沖動。
自那以后，阿里巴巴集團CEO張勇開端與侯毅探討做重的疑問，兩人每兩周見一次面，連續聊了三個月。兩方告竣共識：前程生鮮領域一定會顯露大型的獨角獸企業。由於有這段舊事，侯毅的盒馬鮮生把京東列為唯一的設想敵。但辭職創業并非易事，辭職包你發娛樂城換現金大企業，去做生鮮電商意味著從零開端。
顯然，終極侯毅還是抉擇了這條更艱苦的途徑。在正式創辦盒馬之前，生鮮產物根本只能依賴傳統互聯網電商、大賣場和菜市場幾種道路觸達花費者，而應用互聯網將生鮮產物通過電商大富遊網倉和分倉等傳統快遞方式分發給花費者，通常為用戶下單以后，1~2天送達，比如京東生鮮、天天果園等。
但這一方式劣勢也相當顯著，批發商和經銷數目過多，導致每個環節層層加價，且整體運轉流程時間邊長，效率遠遠達不達到到預期。因此，侯毅最先給出的解決計劃是：前置倉模式的倉店一體。
這就決擇了盒馬鮮生抉擇了一個既不是超市，也不是便利店的業態。終極，通過阿里云算計、大數據等底層支持，對人貨場進行精確匹配、選址；付款寶、餓了麼等也為盒馬開放流量進口；馬云也親身為站臺。同時，盒馬在開業伊始就自帶網紅屬性，店內裝修和頂部的主動傳輸器材充實時尚與科技感、買賣方式上只承受盒馬App、水產缸內有鮮活的波士頓龍蝦和天子聖發娛樂蟹等高檔水產……
盒馬在2016年剛一面世，就顯現了成為了網紅的潛力。
在侯毅親身挑選的賽道上，盒馬開端舍命疾走，首店開業當年，盒馬開出6家店，2017-2019年再接再厲，差別開出了18家店、88家門店和85家門店，全國門店總數累計達197家。
疾走的盒馬，開啟了創業者們新的想象力。一時間關于新零售的創業公司多如牛毛，蘇寧、順豐、餓了麼、便利蜂等巨頭紛飛入場，都做了不同種類類盒馬模式。但在2019年，所有的模擬者根本上都已經退出了市場，括許多零售業學了盒馬，買了大海鮮、放了餐飲桌，到本年好像似乎也沒有人在談了。在2019年的《2019年，填坑之戰》中，侯毅如此表明。
地球港無疑是新零售賽道中最著名的一粒炮灰，此前它曾混合零售+餐飲+科技互動終端+線上App等眾多多業態，也曾放出豪言：要在2018年下半年開出30-40家門店，前程3年目的為300家門店。但話音剛落，開業不到1年的地球港卻在2018年11月戛然而止。
盒馬的境況也沒有好幾多，2018年之前，盒馬與高德地圖、釘釘一起，被分割在首創業務及其他中；2018年之后，盒馬被提至核心商務分類下，中國零售商務的其他部門里。在盒馬初次劃進其他的季度里，阿里核心商務收入的經調利潤率從60以上直接跌至43。
此外，2017年阿里單季度的營業本錢為200億元擺佈，2018年，這個數字漲到了500億以上，而多出的300億元，當然有盒馬的重大功勞。
據媒體報道，2019年底，盒馬鮮生便從孑立板塊降至事業群子業務板塊。核心來由是其盈利本事和GMV增速不達預期，在2019年年中阿里巴巴績效評估中只拿了325分，即阿里績效考核中最低得分。
但是即便到此時，侯毅依然對盒馬持樂觀立場，投入麼，做得越大，肯定投入越大。2019年的盒馬以為，在1-2年內，財政會走大老爺評價向康健。但要想走向財政康健，盒馬就不得不調換此前的商務模式，另尋前途，而這一試探，又整整連續了兩年，中間還混雜著不同種類酸甜苦辣。
02發狂探路
不丟臉出，在起初的三年時間里，盒馬遭遇的最大疑問是吃虧。
從盒馬公然披露的數據看，2019年時盒馬經營一年半以上的成熟門店的單店日銷額超80萬元，折合每平方米坪效超5萬元，這是一個相當優秀的數字，作為對比，傳統超市坪效通常在每平方米1萬元高下。
但這并不可解決基本疑問，盒馬吃虧最大的來由就在于，盒馬鮮生大店只能在一線都會的核心商圈中存活，走到低線都會或選址略微差一點后，便生意慘淡。
對此，侯毅想到的解決想法是開小店，更靠攏平凡受眾的花費需要，而不再是只針對都市白領。對此，盒馬開出盒馬Mini生鮮小店，帶有前置倉性能的盒馬小站，以及餐飲小業態盒馬F2，性價比更高的盒馬菜場等。
2019年之前，花費者可以發明，盒馬鮮生大店佔有水產區、冷藏食物區、煙酒區，商品端有入口品牌，還有自營品牌，門店能購物，也能用飯、安息。也即是從這時開端，盒馬的網紅標簽開端淡化，轉而成為了立志要取而代之的大賣場。
侯毅也曾表明，盒馬內部以為菜場模式可能更靠攏老黎民。
在這一期間，盒馬的目的即是以量取勝，而量的增加則來自于性價比。彼時，主打鮮活水產、高品質、性價比的盒馬鮮生不光賺足了眼球，也成為產業的佼佼者，例如此前，一只99元的鮮活波士頓龍蝦、199元一只的鮮活鮑魚，曾是其最強爆款。
但新的疑問又顯露了，侯毅坦承，假如盒馬還是大賣場，并且做到25個點的毛利率，在這樣的場合下，除非線上和線下差異價。假如價錢雷同，大賣場就必要要脫胎換骨，要增加品質，增加毛利程度。
假如你還停留在大賣場這樣的經營程度的話，你做線上永遠不會賺錢，這是我們的感悟。因此，在那一期間，盒馬訂定了區域化、當地化的手段。由於生鮮是高度區域化的產物，是跟本地人的花費習性深厚關連的。假如直接拷貝已往的話，很難持久。
但即便投入頗多，盒馬的存活依然不樂觀，在與當地商超的競爭中，侯毅發明盒馬徹底競爭但是本地的超市。因此，也就有了盒馬在2019年的反思、暫停擴大和大轉型，此中一個方位即是嘗試盒馬鮮生尺度店、盒馬X會員店、盒馬鄰里、前置倉模式盒馬小站、靠近社區的盒馬菜市、盒小馬、盒馬MINI等10種業態，另一個方位即是盒馬大店的不同化。
先來看第一種嘗試，目前來看，除了盒馬X會員店和盒馬鄰里之外，其他的嘗試都已折戟，尤其是對準社區電商的盒馬小站、盒馬菜市等。2020年9月，侯毅曾帶隊社區團購項目，四個月內僅上線四座都會，同期美團優選已辦妥千城方案、多多買菜也進駐過份300座地級市。在社區電商大環境陰礙之下，盒馬率先予以拋卻，而其他嘗試也并未為其帶來更多的盈利本事變更。
在不同化方面，2019年下半年，侯毅拋卻了此前的當地化手段，轉而開啟了一個盒馬手段。他意識到，花費者的需要在于花費升級，而不是本土零售商就可以提供的根基知足，更主要的是不同化。
從這時開端，99元一只的鮮活波士頓龍蝦、199元一只的鮮活鮑魚都不再外界樂道，代之而來的則是，400g-500g只的龍蝦要價189元，最廉價的鮑魚要賣到119元只，最貴的鮑魚更是高達458元只，原先每天首單免去的配送費，也變為花費不平49元，接收6正室送費。
當然，跟著盒馬經營手段變更的，還有其在阿里新零售版圖中的身份。
由于之前的經營局勢不良，2019年底，盒馬鮮生從孑立板塊降至事業群子業務板塊，核心來由是其盈利本事和GMV增速不達預期；2021年后，阿里娛樂城職缺成立MMC事業群，焦點發力社區電商務務，原盒馬集市（現改名淘菜菜）擔當人侯毅改向事業群擔當人戴珊報告；2021年8月，張勇正式發行內部信，戴珊將不再典型集團共同分擔盒馬事業群，侯毅改為直接向張勇報告。
再到了近期的本年一月份，有動靜稱，阿里巴巴正在斟酌為盒馬鮮生尋求孑立融資，擬估值為100億美元，也即是說，此前盒馬背靠的阿里也將不再為其供奶，盒馬需求自傲盈虧了。而業內人士全面以為，盒馬投入過重，這對于逾顯艱難的阿里來說也是一種累贅。
因此，在這一新形勢之下，關閉吃虧的店面，以及開闢有空間的業態，又再次成為了盒馬的議題。
03新增長曲線
6年時間跑不通暢生鮮即配商務模式，盒馬此刻吃虧確實不算冤。
從本性上來說，新零售依然是零售，無法實現盈利，始終是盒馬的心頭之痛。不論是用大數據增加販售效率、門店數字化，還是精確營銷，還是經營效率，盈利必然是商務的本性，新零售是一種模式，是一種概念，但失望的是，還是一種無法被盒馬證明有效的商務模式。
2022年開年首個任務日，侯毅發行了新年內部信，他表明盒馬鮮生已領會從原本的線上成長為主，線下成長為輔轉為多業態線上線下協力成長，并且提出要遵循零售經營控制本性，回到實體零售業本身來開店，目的要從此刻的單店盈利，增加為普遍盈利。
到底該如何實現呢？侯毅給出的答案是線上線下一體化、多業態協力成長。對于盒馬來說，這并不是新穎詞，但這一次差異之處在于盒馬開端珍視線下店的作用，預備變更此前過于互聯網思維的布局，將實體店布局中的選址等因素納入進來，而不光僅是斟酌線下門店為線上訂單辦事，而已起到蓋住配送范圍的作用。
侯毅領會表明，將用三年時間對盒馬門店進行調換，將把線下占比從此刻的30擴充至50。而要實現這一點，侯毅最新的布局是途經試探之后三駕馬車：盒馬鮮生、盒馬X會員店、以及盒馬鄰里。
盒馬鮮生自不用說，盒馬將繼續堅定以我為主的手段，在全國范圍內履行一個盒馬戰略，賜與花費新奇暢快的用戶體會，依然是盒馬的講求。但宛如已往一樣，盒馬依然無法答覆盈利的疑問。
截至目前，盒馬在全國創設了冷鏈物流網絡，有3個產地冷鏈倉，6個銷地鮮活暫養倉，41個銷地常溫順冷鏈倉，16個銷地加工中央；全國有550多個直供直銷基地。這些供給鏈戰略的建設、運維投入都成為了盒馬盈利包袱的起源。
並且，這樣的整合供給鏈導致了新的本錢提升，同時，固然運用了更多的專業策略，但從現實角度而言，線下門店的運營本錢也并不比傳統商超要低。也即是說，新零售只是在自我認知里做出了很多變更，但實質上卻并沒有變更生鮮賽道的本錢組織，本錢包袱并未得到改良。
另有，固然盒馬始終強調鮮生和效率，但生鮮賽道的特色和經營上的破綻，也一直困擾著盒馬，這些年來，包含有因盒馬鮮生標簽門、榴蓮品種造假活動、天子蟹爬有活蟲、椰漿過時活動等疑問頻繁登上熱搜。關于盒馬鮮生的線下投訴也未曾休止，據黑貓投訴平臺統計，截至目前，盒馬鮮生在黑貓投訴平臺累計收到的投訴總計2727單，僅近期30天內就收到了162條投訴。
跟著會員店的突起，盒馬也將視線投向了這里。你看Costco的商品是全世界的，家樂福的大部門商品也是全世界來的，中國零售業很少有國外采購的量，比例相當少。侯毅以為，所有的世界性零售企業采購是環球化的，用環球的物質去做當地市場，所以取得了龐大的對照優勢。
最后則是盒馬鄰里，這是盒馬面向社區辦事的自營自提點，是盒馬NB事業部的核心產物。盒馬NB事業部2021年7月份正式成立，NB全名為社區商務，是盒馬的第三個事業部，由盒馬總裁侯毅擔當，直接向阿里CEO張勇報告。
不論是何種格式，何種增長曲線，侯毅與盒馬的試探，始終還是環繞著新零售的概念展開，但在試探了10種新零售業態之后，究竟哪種才是或許盈利的新零售？對此，侯毅已往以為是盒馬鮮生，此刻則加上了X會員店和盒馬鄰里，前程又是否會再次變更？這是一個疑問。
但是可以肯定的是，盒馬所說的新零售，到此刻并沒有玩出新的樣式，在近期的發言中，侯毅表明，本年我們把燈號、貨架色彩、設計等等全體從頭做。后來發明進入了四個新城時，都成為本地的網紅超市，列隊進店。也即是說，盒馬的焦點依然是在外觀上，在新零售的內核方面也只是在業態焦點上有所調換。
那麼，這就涉及了另有一個疑問，到底什麼是新零售？阿里研討院曾領會定義新零售的本性即是無時無刻始終為花費者提供物超所值的內容，用兩個詞概括，第一是無窮度，即無窮度拉攏主顧；第二是無界限，內容包含了商品、辦事和體會以及販售的前中后。在盒馬暫停開店的2019年，張勇如此論述：新零售不可只停留在零售層面看疑問，而是要創設全方向的數字化商務本事，阿里將成為一個全新的、滲入到企業各個經營環節的商務操縱體制。
顯然，這一定義與此前有顯著差異，而盒馬也確實如張勇所說進行了諸多嘗試，但結局卻仍是吃虧，並且已經吃虧到連阿里個人都失去自信。事實證實，此刻盒馬漸漸與一開端個人所塑造的新零售超等物種顯露了偏差，大賣場、會員店、自提點，這與大潤發超市、山姆會員店、叮咚買菜等并沒有本性區別。
歸根結底，數字化只是新零售的一個主要方式，但比數字化更主要的是零售要通過個人的品牌塑造，給花費者帶來新的品牌認知和流暢效率。新零售需求的不但是數字化專業和花哨的營銷，腳踏實地讓用戶牟取真正想要的商品和辦事，才是新零售的最終奧義。
不然，再多的試探，盒馬也只能是白費心神。(文｜王飛澍)
